Vamos começar já separando o que é fundamental do que é apenas folclore, afinal como disse Napoleão “Planejar é essencial, um plano é inútil”. A lenda se chama planejamento estratégico. A essência tem nome mais curto, é apenas “estratégia”.

O termo “planejamento estratégico” tem seu lugar nos livros e nas grandes corporações, nos grilhões da aversão ao novo, ao risco, e a tudo aquilo que efetivamente pode mudar o status quo. De dentro das torres corporativas alguns ainda acreditam que podem prever o que acontecerá nos próximos cinco, dez, quinze anos! Exercício fútil de futurologia que jamais se comprova e de nada serve aos empreendedores que precisam lidar com mercados dinâmicos, complexos, que sempre oferecem novas oportunidades. Se alguém ainda estiver em negação, sugiro procurar os planejamentos de cinco ou dez anos atrás e encontrar a previsão do petróleo a U$133, o ouro acima de U$900, ou a falência do Bear Stearns.

Tendo deixado o folclore de lado, podemos focar na estratégia. Todo empreendimento que se preze precisa de uma orientação estratégica, do contrário cai no quaisquérismo – o famoso “fazemos qualquer negócio”. A estratégia tem que estar fundada numa tese de investimento.

Pego emprestado o termo usado pelos investidores porque podemos enxergar todo empreendedor como investidor também, ele investe seu tempo, sua experiência e sua energia, e é bom que invista bem para colher bons resultados.

A tese de investimento, ou se preferir “tese de empreendimento” deve conter uma visão clara e objetiva sobre alguma tendência importante, transformadora, que opera nos mercados independentemente da existência do empreendimento em questão. Posso dar um exemplo: “a internet vem se consolidando como mídia mainstream e está transformando as relações entre empresas e consumidores, o poder passa para a comunidade de consumidores que começa a ditar quais produtos devem ser criados”.

Se a tua idéia é capitalizar o negócio com dinheiro de investidores então não se esqueça da pimenta, a tendência tem que ser muito forte, muito transformadora e capaz de mudar o mercado com rapidez (pense que você tem no máximo 8 anos para montar o negócio, crescer muito ganhando escala e resolver a saída do investidor).

Com base nessa tese o empreendedor deve decidir como posicionar seu negócio. Esse posicionamento deve determinar o que é o negócio. Para tanto é preciso decidir novamente: O que fazemos? (e o que não fazemos), Para quem fazemos? (e para quem não fazemos), Como fazemos? (e como não fazemos). Respondidas essas perguntas você tem o seu modelo de negócios.

Acabou? Ainda não, mas falta pouco. Esse pouco faz toda a diferença, afinal de que adianta criar um belo modelo de negócios com uma excelente leitura do mercado se você não souber para onde está indo? Para isso servem as metas e os indicadores. Outro conjunto de decisões importantes e difíceis: Quais acontecimentos podem comprovar que nossa leitura estava correta e que nosso modelo de negocios funciona? Essas são suas metas. Como posso medir isso? Esses são os seus indicadores.

Tese construída, modelo criado, metas acordadas e indicadores definidos. A estratégia a serviço do empreendimento. Parece que agora dá pra respirar.

Que nada! Se fosse assim tava fácil. A partir daí a coisa só complica, e ela também tem nome, chama “execução”. Mas isso fica para um post futuro porque esse já ficou grande demais…

Quem concorda? Quem discorda? Adcione a tua visão para enriquecer a conversa.

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